Idea procesowego zarządzania

   Podstawą opracowanego standardu jakości jest orientacja na procesy, która mówi, że nie można wdrożyć w firmie efektywnego systemu zarządzania jakością, nie posiadając wiedzy na temat podstawowych procesów biznesowych.
   Oznacza to, że warunkiem koniecznym do wprowadzenia orientacji na procesy jest rozpatrywanie firmy jako całości tzn. dynamiczne powiązanie działań z różnych obszarów funkcjonalnych.
W procesowym podejściu do zarządzania firmą, największy nacisk należy położyć na "poziome" ciągi zależnych od siebie działań, przenikających granice pomiędzy jednostkami organizacyjnymi organizacji (wydziałami, działami, itp.).
   Norma podkreśla potrzebę identyfikacji i zrozumienia tych współzależności pod kątem wdrożenia systemu jakości.
   Ma to zapewnić warunki do ich doskonalenia.

Rozumiejąc tak normę ISO 9001należy przyjąć następujące zasady:
   - podstawowe procesy firmy muszą być udokumentowane i poddane analizie,
   - powiązania wewnątrz procesów należy analizować przez pryzmat potrzeb klientów,
   - podstawą określania celów i oceny rezultatów procesów jest pomiar działań,
   - zarządzanie procesami związane jest ze zmianą kultury firmy.

   Innym zagadnieniem związanym z projektowaniem i wdrażaniem systemu zarządzania jakością w oparciu o podejście procesowe jest decyzja o zaadoptowaniu nowoczesnych technologii informatycznych mających usprawnić efektywność zarządzania.
  
Przystępując do projektowania i budowy systemu zarządzania jakością w oparciu o standard ISO 9001 należy położyć nacisk na następujące zagadnienia:

   - szkolenia pracowników,
   - identyfikację procesów,
   - opis i modelowanie procesów,
   - dokumentację procesów,
   - wdrożenie przyjętych zasad,
   - pomiar i analizę procesów,
   - doskonalenie procesów.

Określenie procesów

   Określenie procesów w organizacji stanowi pierwszy etap procesowego zarządzania jakością. Procesy mogą być wyodrębniane ze względu na rolę jakie pełnią w organizacji, to jest:
  
   - procesy podstawowe, w efekcie których powstaje wyrób lub usługa związana pośrednio lub bezpośrednio z działalnością firmy. Procesy te tworzą wartość dodaną poprzez sekwencyjne działanie w tzw. łańcuchu wartości dodanej. Do procesów tych można zaliczyć: badania rynku, projektowanie produktu, dostarczanie produktu, sprzedaż, marketing, obsługę klienta, planowanie,

   - procesy wspomagające, które służą zapewnieniu sprawnego funkcjonowania organizacji i umożliwiają realizację procesów podstawowych. Nie tworzą więc bezpośrednio wartości dodanej. Do procesów tych można zaliczyć: planowanie strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi, finanse-księgowość, obsługę informatyczną i logistyczną, zarządzanie infrastrukturą, monitorowanie i pomiary, itp.

   Określenie procesów stanowi podstawę do opracowania mapy procesów wchodzących w skład systemu jakości. Mapa procesów jest niczym innym jak uporządkowanym obrazem struktury procesów ze względu na skalę działania w firmie.

   Budowa mapy procesów polega więc na stopniowym uszczegóławianiu poszczególnych procesów biznesowych na coraz bardziej elementarne składniki.

   Skuteczne wdrożenie orientacji na procesy wymaga przypisania odpowiedzialności za wyodrębnione procesy biznesowe. Zwykle odpowiedzialność posiadają tzw. właściciele Procesów. Ich rola polega z jednej strony na operacyjnym koordynowaniu przepływu działań w ramach procesów, z drugiej zaś - na zarządzaniu procesami, a więc wyznaczaniu celów i mierników, analizie oraz doskonaleniu (podejmowanie działań, inicjatyw korygujących).

Opis i modelowanie procesów

   Podstawowym rezultatem orientacji na procesy są ogólne i szczegółowe mapy procesów. Kolejnym istotnym elementem wdrażania procesowego zarządzania jakością jest tworzenie map, ukazujących przebieg i wzajemne oddziaływanie procesów. Tak przedstawione procesy umożliwiają pracownikom sprawdzenie jak dalece ich działania ukierunkowane są na wewnętrznego lub zewnętrznego klienta oraz przyczyniają się do tworzenia wartości dodanej.

   W większości przypadków opisany proces zawiera określoną sekwencję czynności. Pozostają one w bezpośredniej zależności (realizacja jednej umożliwia przejście do kolejnej). Tak wiec, istotnym elementem opisu procesu powinny być:

   - kolejno realizowane funkcje,
   - odpowiedzialność za realizację poszczególnych funkcji,
   - dokumenty na wejściu i wyjściu.

     Diagramy procesów są podstawą do realizacji zadań (funkcji) przez pracowników na poszczególnych szczeblach organizacji firmy.
   Koniecznym warunkiem zagwarantowania poprawnej realizacji procesów jest przekazanie pracownikom procedur (lub opisów funkcji) oraz ich przeszkolenie.

Dokumentacja procesów

    Dokumentacje zorientowane procesowo poprawiają przejrzystość realizowanych zadań przypisanych pracownikom.
   Dokumentacja w rozumieniu normy powoduje integrację wymogów systemu jakości z procesami specyficznymi dla firmy. Obecnie firma sama może zdecydować, czy należy przygotować odpowiednią procedurę operacyjną.

Prametryzacja procesów

  Elementem, który odróżnia nowe spojrzenie na jakość od tradycyjnego "zapewnienia jakości" jest nacisk na pomiar procesów biznesowych oraz ich analizę. Parametryzacja procesów związana jest z określeniem dla każdego procesu:

   - strategicznych celów jakościowych,
   - wynikowych i wiodących mierników,
   - docelowych wartości mierników,
   - centralnych inicjatyw strategicznych.

     Parametryzacja powinna być prowadzona dla poszczególnych procesów w ramach opracowanej mapy procesów.
   W ramach procesowego zarządzania jakością określane są zatem cele, następnie mierniki i ich wartości docelowe dla procesów, zarządzanych przez właścicieli procesów.
   W dalszej kolejności, w ramach procesów określane są cele, mierniki i wartości docelowe dla procesów głównych (obszarowych niższego poziomu), a następnie elementarnych (na poziomie najniższym). W razie potrzeby i możliwości, zarządzanie procesami może być sprowadzone na poziom stanowisk organizacyjnych.

Pomiar i analiza

   Podstawą procesowego zarządzania jakością jest ciągły cykl planowania, usprawniania i kontroli mierników procesów. Monitorowanie wskaźników ma stanowić podstawę do podejmowania inicjatyw zmierzających do doskonalenia procesów.
   W związku z tym, na kolejnym etapie wdrażania procesowego zarządzania jakością powinno być opracowanie odpowiedniego systemu, który zapewni stały nadzór nad realizacją procesów. Na system ten powinno składać się:
a) zbieranie niezbędnych danych,
b) analiza danych,
c) podejmowanie inicjatyw zmierzających do ciągłego doskonalenia procesów.

   Do prowadzenia kompleksowej oceny mierników procesów idealnym narzędziem jest zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard). Pozwala ona uchwycić zależności pomiędzy poszczególnymi sferami funkcjonowania firmy: finansami, klientami, procesami i potencjałem, a zwłaszcza określić wpływ procesów na dwie pierwsze perspektywy. Mierniki identyfikowane w ramach BSC powinny dotyczyć każdego z poziomów hierarchii procesów biznesowych.

Doskonalenie procesów
    Opracowane w ramach poprzednich etapów prac modele procesów biznesowych wraz z systemem pomiaru, stanowią podstawę do podjęcia działań optymalizacyjnych. W ramach doskonalenia procesów stosować można generalnie dwie metody:
   - usprawnianie procesów,
-    reorganizację procesów (reenginering).

   Usprawnianie procesów prowadzi do modyfikacji stanu istniejącego, w wyniku której zwiększa się efektywność i wydajność procesu. Usprawnienie stosowane jest do racjonalizacji procesu w małym obszarze jego funkcjonowania lub zmiany tylko wybranych elementów procesu.

    Reorganizacja procesów prowadzi do radykalnej zmiany w realizacji procesu i co za tym idzie, jego efektywności. Reorganizacja ma zatem szerszy charakter i często związana jest z projektowaniem przebiegu procesu od początku na podstawie przyjętych założeń i wymagań klienta.

   Celem doskonalenia jest poprawa funkcjonowania istniejących procesów, zmierzająca do osiągnięcia co najmniej jednego z poniżej przedstawionych efektów:

   - skrócenia czasu trwania procesu,
   - obniżenia kosztów realizacji procesu,
   - poprawy efektów procesu,
   - uporządkowania i poprawienia przejrzystości procesu,
   - usankcjonowania bądź wyeliminowania czynności wykonywanych w sposób nieformalny,
    - weryfikacji i przywrócenia zgodności z obowiązującymi przepisami, prawem wszystkich elementów procesu.

   Narzędziem umożliwiającym zdobycie najbardziej wiarygodnych informacji z zakresu kosztów może być rachunek kosztów działań ABC. Wdrożenie rachunku ABC pozwala na ciągłe usprawnianie procesów z uwzględnieniem zmian zachodzących w sferze kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa.

   Działania w zakresie optymalizacji muszą zostać przypisane właściwym wykonawcom. Zwykle jest to grupa projektowa po przewodnictwem tzw. właściciela procesu czy też kierownika projektu.

   Procesowe zarządzanie jakością wyznacza nowe standardy w zakresie systemów jakości. Stałe doskonalenie procesów, w które włączona jest kadra zarządzająca, kierownictwo oraz wszyscy pracownicy na poszczególnych szczeblach procesowej orientacji firmy, prowadzi do ciągłej poprawy jakości oferowanych usług lub produktów. Jedyny konieczny warunek to zaangażowanie wszystkich pracowników firmy, realizujących poszczególne procesy biznesowe.
   Wprowadzenie procesowego zarządzania jakością musi zostać poprzedzone pojawieniem się w firmie orientacji na procesy. Firmy, które pragną zorientować się na procesy powinny:

   - określić i opisać (zmapować) swoje procesy,
   - wpoić wszystkim pracownikom przekonanie o ich znaczeniu,
   - wprowadzić mierniki procesów,
   - przejść do zarządzania procesami.

   Procesowe zarządzanie jakością jest niezbędnym warunkiem kreowania jakości, która tworzy się w procesach biznesowych i jest naturalna konsekwencją ich realizacji. Wynika z tego, że wszystkie jednostki w firmie muszą ze sobą współpracować, aby osiągnąć efekt końcowy, czyli sukces organizacji, w tym zadowolenie klienta.

Zarządzanie procesami.