Dokumentacja systemu zarządzania jakością.

    Dokumentacja jest bardzo istotnym elementem SZJ, stanowi jednak jedynie jego bazę i źródło informacji dla pracowników. Nie można zapominać, że o sukcesie decyduje nie udokumentowanie, lecz rzeczywiste wdrożenie systemu zarządzania jakością i jego ciągłe doskonalenie.
    System zarządzania  jakości (SZJ) wymaga przygotowania dokumentów definiujących strukturę, osoby odpowiedzialne, reguły postępowania, metody i procesy służące sterowaniu jakością. Integralną składową systemu jest dokumentacja, na którą składa się: Księgą Jakości, procedury i instrukcje.
    Norma ISO 9001nie precyzuje formy dokumentacji - to czy będzie ona stworzona na papierze lub nośniku elektronicznym, zależy wyłącznie od samej organizacji. Zakres dokumentacji powinien być adekwatny do rzeczywistych potrzeb firmy.

    Zawartość wymaganej dokumentacji SZJ określa norma ISO 9001. Są to:

• udokumentowane deklaracje polityki jakości i celów dotyczących jakości
• Księga Jakości
• udokumentowane procedury
• dokumenty potrzebne do skutecznego przebiegu procesów
• zapisy.

   Polityka jakości jest najważniejszym dokumentem systemu zarządzania jakością. Jest to część strategii organizacji, która dotyczy działania, rozwoju i doskonalenia systemu jakości. Zawiera ona deklaracje kierownictwa dotyczące stosowania wymagań norm, prowadzenia ciągłego doskonalenia, przeznaczenia niezbędnych dla rozwoju systemu zasobów, identyfikacji oraz spełniania potrzeb i oczekiwań klientów oraz ogólne cele jakości.
     Polityka jakości w organizacji pełni kilka funkcji. Najważniejszą jest jej znaczenie dla zarządu organizacji. Jest ona podstawą do ustanowienia celów i zadań w realizowanych procesach oraz stanowi ramy do utrzymania i doskonalenia celów organizacji, wyrobów i usług. Następną jej funkcją jest znaczenie dla personelu, gdzie określona i zakomunikowana umożliwia lepsze zrozumienie przez pracowników strategii działania organizacji, jej misji, celów i zadań a także precyzuje odpowiedzialność właścicieli wszystkich procesów za jej realizację. Także z punktu widzenia klientów - właściwie obrana polityka jakości jest deklaracją, dlaczego nabywając produkt lub usługę można organizacji wierzyć, że dąży do spełniania jego potrzeb i oczekiwań. Stąd ugruntowuje ona pozytywny wizerunek organizacji w oczach społeczeństwa i poprawia jej wiarygodność.
 
    Księga jakości jest drugim, co do ważności dokumentem systemu zarządzania jakością.
 
 Księga jakości ma do spełnienia szereg zadań:

• opisanie systemu jakości,
•  zawiera politykę jakości i procedury (treść lub tylko wykaz),
•  określa, jaka norma jest stosowana oraz jakie są wyłączenia,
• wyjaśnia jak zostaną spełnione wymagania,
•  dowodzi udokumentowania systemu jakości,
• pomaga w nadzorze zadań związanych z jakością,
• stanowi podręcznik  do nauki dla pracowników w zakresie wymagań jakości,
•  stanowi przewodnik po systemie jakości,
•  jest rozwiniętą i szczegółową definicją jakości firmy,
•  wykazuje, że system jakości spełnia wymagania.

     Forma przygotowania księgi jest dowolna, jednak należy ją podzielić na punkty i rozdziały w taki sposób, aby móc wykazać zdolność do zarządzania opisywanymi w nich wymaganiami w organizacji. Można więc opisywać system według procesów. W księdze opisane powinny zostać: system jakości, polityka, plany i cele jakości, definicje, zarządzanie jakością, wymagania (prawne, klientów, inne) i procedury.

     Kolejnym środkiem dokumentującym system jakości organizacji są procedury. Procedury opisują szczegółowo warunki wykonania i kontrolę działań związanych z przeprowadzaniem różnorodnych zadań lub zarządzaniem jakością tych działań.

Norma ISO 9001 wymaga  6 udokumentowanych procedur:
·         nadzoru nad dokumentami,
·         nadzoru nad zapisami,
·         audytów wewnętrznych,
·         postępowania z wyrobem niezgodnym,
·         działań korygujących,
·         działań zapobiegawczych.

     Zapisy są dowodem na prawidłowe działanie SZJ. Zapis jakości, to bardzo specyficzny dokument. Potwierdza on wykonanie konkretnych czynności i/lub ich wynik.

Zarządzanie procesami.  

Zarządzanie procesami: od wejścia do wyjścia c.d.

Wzajemnie korzystne relacje z dostawcami

  Wymaganiem normy ISO 9001 jest dokonywanie kwalifikacji dostawców, której celem ma być wyłonienie tych, którzy dostarczają wyroby na najkorzystniejszych warunkach. Zalecane jest, aby określając kryteria kwalifikacji uwzględnić nie tylko cenę, ale także szereg innych czynników, jak np. spełnienie szczegółowych parametrów, sposób obsługi, logistykę czy terminowość. Kompleksowa ocena dostawców z uwzględnieniem korzyści długookresowych umożliwia budowę korzystnych relacji. Na podstawie wyników kwalifikacji opracowywane są listy rankingowe dostawców. 
  
   Podstawową metodą kwalifikacji jest analiza historii dostaw. Stosowane są również badania ankietowe w stosunku do nowych dostawców, audyty, odbiór jakościowy oraz inne, specyficzne dla charakteru wyrobu. Spełnienie wymagań przez dostawców organizacji jest możliwe tylko wówczas, gdy wszystkie istotne elementy zamówienia, w tym oczekiwania, zostaną przekazane. W tym celu organizacje opracowują metody organizacji zakupów, w których pracownik zgłaszający zapotrzebowanie stara się przekazać możliwie szczegółowo swoje wymagania, a następnie odpowiedzialny za dokonywanie zakupów weryfikuje je i przekazuje właściwemu dostawcy.

  Realizując tą zasadę zarządzania jakością organizacja powinna nawiązać komunikację ze stałymi dostawcami, która obejmowałaby: wymianę podstawowych informacji o zamówieniach, informowanie o problemach w realizacji zamówień, informowanie o problemach wewnętrznych kontrahentów niezwiązanych z wymianą handlową, pomoc w rozwiązywaniu problemów.

   W miarę rozwoju współpracy kolejne z powyższych punktów są wdrażane do realizacji. Dzięki otwartej wymianie informacji o problemach istnieje np. możliwość wprowadzania zmian w wyrobach czy wzajemnego doradztwa.

Zarządzanie procesami.

Zarządzanie procesami: od wejścia do wyjścia c.d.

Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

   Wszelkie decyzje podejmowanie w systemie zarządzania jakością należy opierać na wcześniejszych badaniach i analizach.
W tym celu organizacja powinna określić jakie dane wejściowe są niezbędne do podejmowania powtarzalnych decyzji, a następnie zidentyfikować miejsca mierzenia i przetwarzania informacji, określić metody ich gromadzenia oraz analizowania również z uwzględnieniem metod elektronicznych.
   Należy zapewnić, aby dane były wiarygodne, dokładne i dostępne dla pracowników ich potrzebujących.
W tym celu powinny zostać opracowane metody określania częstotliwości pomiarów, badania wiarygodności i precyzji. W zależności od rozmiaru organizacji i stopnia jej zinformatyzowania przyjmuje się takie sposoby dystrybucji danych, które charakteryzują się możliwie małymi opóźnieniami przekazu.
   Jeżeli to potrzebne, organizacja powinna stosować metody statystyczne dla dostarczenia danych trudno mierzalnych. Przyjmuje się, iż większość firm produkcyjnych, gdzie następuje wyrywkowa kontrola wyrobów, musi stosować metody statystyczne przynajmniej dla określania zasad pobierania próbek. W przedsiębiorstwach usługowych zwykle wystarcza stosowanie prostych statystyk.
   Wymaganiem normy jest, aby kierownictwo było w stanie wykazać, że zbierane dane wykorzystuje w podejmowaniu decyzji. Istotą prowadzenia pomiarów nie może być jedynie ich gromadzenie.

Zarządzanie procesami.

Zarządzanie procesami: od wejścia do wyjścia c.d.

Ciągłe doskonalenie

    Wszystkie elementy składające się na organizację powinny być doskonalone.
Zarówno działanie systemu, procedury, konstrukcja procesów, jak i kwalifikacje pracowników muszą być monitorowane w celu znajdowania możliwości bardziej efektywnego działania.
   Proces ciągłego doskonalenia polega na wykorzystaniu ustaleń z auditów, analiz danych, decyzji podjętych na przeglądach zarządzania do planowania i wdrażania działań korygujących i zapobiegawczych.
    Pojęcie ciągłego doskonalenia zostało zapożyczone z tzw. pętli Deminga, która obejmuje kroki doskonalenia:

• planowanie,
• wykonywanie,
• sprawdzanie oraz
• poprawianie,

które realizowane są nieustannie, co prowadzi do podnoszenia skuteczności, efektywności czy jakości w badanym obszarze.
   Dla każdego procesu obok celów wynikających z polityki jakości opracowywane są wskaźniki, które mają pomóc w szybkim diagnozowaniu stanu poszczególnych obszarów działalności. Dodatkowo właściciele procesów są odpowiedzialni za identyfikację zagrożeń i opracowywanie środków zaradczych. Te dane są jednym z wejść do przeglądu zarządzania. W ramach przeglądów analizowane są cele i stopień ich realizacji oraz poziomy wskaźników, co stanowi podstawę do wytyczenia nowych zaleceń na kolejny okres.

Zarządzanie procesami. 

Zarządzanie procesami: od wejścia do wyjścia c.d.

Systemowe podejście do zarządzania

    System można zdefiniować jako zestaw powiązanych ze sobą elementów funkcjonujących jako całość. Bardziej szczegółowo można system określić wskazując na system jako wyodrębnioną część rzeczywistości, dla której można określić granice, wejścia oraz wyjścia, procesy wewnętrznego przetwarzania.
    Poprzez podejście systemowe rozumie wspólne zarządzanie powiązanymi ze sobą procesami co powinno się przyczynić do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu celów.

   W szczególności wymagania w tym zakresie dotyczą:

• zdefiniowania systemu poprzez procesy i ich cele,
• uszczegółowienia celów w taki sposób, aby osiągnąć je w sposób efektywny,
• doskonalenia systemu poprzez badania i monitorowanie,
• badania dostępności zasobów.

     Definiując system zarządzania jakością można stwierdzić, iż jest on podsystemem zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań należy identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Przez niezgodność można tu rozumieć występowanie stanów odmiennych od zamierzonych (niezgodny wyrób, dokument, decyzja, niezrealizowany cel, itp.).
   Tak szeroko zdefiniowany system obejmuje zarówno procesy bezpośrednio związane z monitorowaniem i doskonaleniem, jak i mające bezpośredni wpływ na jakość oraz efekty działania organizacji.

Zarządzanie procesami.

Zarządzanie procesami: od wejścia do wyjścia c.d.

Podejście procesowe

    Proces przez samą normę jest określany bardzo ogólnie jako zespół powiązanych ze sobą działań, które przekształcają informacje, surowce, itp. w wyniki - produkt, półprodukt, dane. Nieco inaczej pojęcie procesu zdefiniowane zostało w Słowniku języka polskiego: przebieg następujących po sobie i powiązanych przyczynowo określonych zmian, stanowiących stadia, fazy, etapy rozwoju czegoś; przebieg, rozwijanie się, przeobrażanie czegoś (Słownik... 2002, s. 885
    Przez podejście procesowe rozumieć należy określenie procesów, ich zależności i kolejności, ustalenie kryteriów i metod zapewnienia i oceny ich  skuteczności, regularne monitorowanie, mierzenie i analizowanie oraz wprowadzanie niezbędnych działań korygujących i zapobiegawczych dla osiągnięcia zaplanowanych wyników oraz doskonalenia.
    Procesy określane w organizacji w ramach wdrażania systemu zarządzania jakością są dzielone na główne, pomocnicze oraz zarządzania. W pewnym uogólnieniu można stwierdzić, że do procesów głównych zalicza się te, które są bezpośrednio związane z wyrobem oraz jego tworzeniem, do pomocniczych - zapewniające sprawne działanie głównych, a procesy zarządzania to te, które umożliwiają działanie organizacji.

Zarządzanie procesami.

Zarządzanie procesami: od wejścia do wyjścia c.d.

Zaangażowanie pracowników

    Właściwie pojęte i wdrożone przywództwo powinno zwiększyć zaangażowanie pracowników. Dla jego podtrzymania należy przede wszystkim utrzymać otwartą komunikację pomiędzy kierownictwem a podwładnymi, która z jednej strony musi dostarczać informacji o działaniu procesów, a z drugiej o wizji, celach, podziale zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Jedną z form komunikacji może być również regularna ocena pracowników z ich udziałem.
   Planowanie szkoleń jest wymogiem podstawowym normy ISO 9001 już od pierwszego jej wydania. Jednak dla zwiększenia motywacji pracowników planowanie powinno obejmować pogłębioną analizę potrzeb organizacji w zakresie pożądanych kwalifikacji, jak i oczekiwań zatrudnionych odnośnie samodoskonalenia. W ramach możliwości finansowych plany te powinny być realizowane ze środków przedsiębiorstwa.
   Uzupełnieniem dla planów szkoleń może być wewnętrzne doskonalenie poprzez integrowanie pracowników (np. w formie kół jakości przy rozwiązywaniu problemów, z którymi boryka się organizacja.
   Pracownicy tzw. pierwszej linii są wizytówką organizacji, ponieważ mają bezpośredni kontakt z klientem. Jednak bez właściwej współpracy pomiędzy wszystkimi grupami pracowników nie są oni w stanie budować właściwego wizerunku przedsiębiorstwa. Dlatego celem kierownictwa w ramach angażowania pracowników jest zapewnienie także komunikacji i bliskiej, nie zawsze formalnej, współpracy pomiędzy grupami zatrudnionych.
    Innym istotnym przejawem angażowania pracowników jest dostarczanie im satysfakcji z pracy poprzez przydzielanie zadań stosownych do kompetencji i, w miarę możliwości, preferencji. W tym celu pracownicy mogą uczestniczyć w ustalaniu celów i rozliczaniu zadań. Tam, gdzie to możliwe należy stosować pracę grupową. Niezbędne jest eliminowanie dotychczas wykonywanej pracy zbędnej, która demotywuje pracowników.

Zarządzanie procesami.