Czym jest proces w organizacji?

Proces w organizacji jest ciągiem czynności zaprojektowanych tak, aby w ich wyniku powstawał produkt lub usługa.

Niektóre procesy (jak np. przygotowanie oprogramowania) mogą być realizowane w ramach jednego działu. Większość procesów (np. zamówienia) to procesy międzywydziałowe, które przebiegają między komórkami organizacyjnymi.

Efektem niektórych procesów jest produkt lub usługa oferowana na rynku zewnętrznemu klientowi. Są to tak zwane procesy podstawowe (główne). Produkty innych procesów są często nie widoczne dla zewnętrznych klientów, ale zwykle maja duży wpływ na efektywność zarządzania organizacją. Są to tak zwane procesy wspomagające. Trzecia kategorią procesów są procesy zarzadzania, do których zaliczają się działania zapewniające sprawne funkcjonowanie organizacji.

Proces może być rozumiany jako łańcuch wartości. Poprzez swój wkład w tworzenie lub dostarczanie produktu czy też usługi, każda kolejna czynność w procesie powinna dodawać wartość do efektu wcześniejszej czynności. Na przykład, jedną z czynności w przygotowaniu produktu może być testowanie prototypu na rynku. Czynność ta dodaje wartości, gdyż zapewnia nas o tym, że produkt jest dobrze przyjmowany na rynku, zanim zakończymy całą fazę projektowania.

Procesy zużywają również zasoby. Powinny więc być analizowane nie tylko z punktu widzenia wartości, którą tworzą, ale także ze względu na wymagane do tworzenia tej wartości: kapitał, pracowników, czas, wyposażenie i materiały.

Wyższy poziom szczegółowości procesu to podprocesy. Na przykład, proces produkcji może się składać z następujących podprocesów: planowania, pobrania narzędzi, obróbki, montażu oraz testowania.

Organizacja jest na tyle efektywna, na ile efektywne są jej procesy. Cele organizacji mogą być osiągnięte tylko dzięki logicznie wykonywanym procesom organizacyjnym. Na przykład, jednym z celów producenta samochodów może być skrócenie czasu dostawy samochodu z dodatkowymi opcjami zamówionymi przez klienta. Producent nie może mieć nadziei na realizacje tego celu, jeśli proces składania zamówień nie jest efektywny lub proces dostawy jest zbyt złożony.

Kiedy analizuje się sytuacje przechodząc z góry w dół organizacji, okazuje się, że efektywność procesów jest jedną z najważniejszych zmiennych wpływających na osiągnięcie celów organizacji. Można również spojrzeć na procesu z dołu do góry. Na poziomie stanowiska pracy mogą być podejmowane różne działania mające na celu poprawę wyników. Na przykład, możemy dokonać poprawy w ramach rekrutacji lub premiowania. Możemy opracować bardziej szczegółowe, bardziej aktualne opisy stanowisk, bardziej efektywne narzędzia oraz bardziej atrakcyjne nagrody. Możemy przekazać uprawnienia decyzyjne na niższe szczeble w strukturze organizacyjnej. Możemy również skłonić pracowników do rozwiązania pojawiających się problemów przez zespoły pracownicze.

Jednak, nawet najbardziej utalentowani i zmotywowani pracownicy mogą poprawić efektywność organizacji tylko w takim stopniu, w jakim pozwalają na to procesy w organizacji.

cdn.

Zarządzanie procesami.

Idea procesowego zarządzania

   Podstawą opracowanego standardu jakości jest orientacja na procesy, która mówi, że nie można wdrożyć w firmie efektywnego systemu zarządzania jakością, nie posiadając wiedzy na temat podstawowych procesów biznesowych.
   Oznacza to, że warunkiem koniecznym do wprowadzenia orientacji na procesy jest rozpatrywanie firmy jako całości tzn. dynamiczne powiązanie działań z różnych obszarów funkcjonalnych.
W procesowym podejściu do zarządzania firmą, największy nacisk należy położyć na "poziome" ciągi zależnych od siebie działań, przenikających granice pomiędzy jednostkami organizacyjnymi organizacji (wydziałami, działami, itp.).
   Norma podkreśla potrzebę identyfikacji i zrozumienia tych współzależności pod kątem wdrożenia systemu jakości.
   Ma to zapewnić warunki do ich doskonalenia.

Rozumiejąc tak normę ISO 9001należy przyjąć następujące zasady:
   - podstawowe procesy firmy muszą być udokumentowane i poddane analizie,
   - powiązania wewnątrz procesów należy analizować przez pryzmat potrzeb klientów,
   - podstawą określania celów i oceny rezultatów procesów jest pomiar działań,
   - zarządzanie procesami związane jest ze zmianą kultury firmy.

   Innym zagadnieniem związanym z projektowaniem i wdrażaniem systemu zarządzania jakością w oparciu o podejście procesowe jest decyzja o zaadoptowaniu nowoczesnych technologii informatycznych mających usprawnić efektywność zarządzania.
  
Przystępując do projektowania i budowy systemu zarządzania jakością w oparciu o standard ISO 9001 należy położyć nacisk na następujące zagadnienia:

   - szkolenia pracowników,
   - identyfikację procesów,
   - opis i modelowanie procesów,
   - dokumentację procesów,
   - wdrożenie przyjętych zasad,
   - pomiar i analizę procesów,
   - doskonalenie procesów.

Określenie procesów

   Określenie procesów w organizacji stanowi pierwszy etap procesowego zarządzania jakością. Procesy mogą być wyodrębniane ze względu na rolę jakie pełnią w organizacji, to jest:
  
   - procesy podstawowe, w efekcie których powstaje wyrób lub usługa związana pośrednio lub bezpośrednio z działalnością firmy. Procesy te tworzą wartość dodaną poprzez sekwencyjne działanie w tzw. łańcuchu wartości dodanej. Do procesów tych można zaliczyć: badania rynku, projektowanie produktu, dostarczanie produktu, sprzedaż, marketing, obsługę klienta, planowanie,

   - procesy wspomagające, które służą zapewnieniu sprawnego funkcjonowania organizacji i umożliwiają realizację procesów podstawowych. Nie tworzą więc bezpośrednio wartości dodanej. Do procesów tych można zaliczyć: planowanie strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi, finanse-księgowość, obsługę informatyczną i logistyczną, zarządzanie infrastrukturą, monitorowanie i pomiary, itp.

   Określenie procesów stanowi podstawę do opracowania mapy procesów wchodzących w skład systemu jakości. Mapa procesów jest niczym innym jak uporządkowanym obrazem struktury procesów ze względu na skalę działania w firmie.

   Budowa mapy procesów polega więc na stopniowym uszczegóławianiu poszczególnych procesów biznesowych na coraz bardziej elementarne składniki.

   Skuteczne wdrożenie orientacji na procesy wymaga przypisania odpowiedzialności za wyodrębnione procesy biznesowe. Zwykle odpowiedzialność posiadają tzw. właściciele Procesów. Ich rola polega z jednej strony na operacyjnym koordynowaniu przepływu działań w ramach procesów, z drugiej zaś - na zarządzaniu procesami, a więc wyznaczaniu celów i mierników, analizie oraz doskonaleniu (podejmowanie działań, inicjatyw korygujących).

Opis i modelowanie procesów

   Podstawowym rezultatem orientacji na procesy są ogólne i szczegółowe mapy procesów. Kolejnym istotnym elementem wdrażania procesowego zarządzania jakością jest tworzenie map, ukazujących przebieg i wzajemne oddziaływanie procesów. Tak przedstawione procesy umożliwiają pracownikom sprawdzenie jak dalece ich działania ukierunkowane są na wewnętrznego lub zewnętrznego klienta oraz przyczyniają się do tworzenia wartości dodanej.

   W większości przypadków opisany proces zawiera określoną sekwencję czynności. Pozostają one w bezpośredniej zależności (realizacja jednej umożliwia przejście do kolejnej). Tak wiec, istotnym elementem opisu procesu powinny być:

   - kolejno realizowane funkcje,
   - odpowiedzialność za realizację poszczególnych funkcji,
   - dokumenty na wejściu i wyjściu.

     Diagramy procesów są podstawą do realizacji zadań (funkcji) przez pracowników na poszczególnych szczeblach organizacji firmy.
   Koniecznym warunkiem zagwarantowania poprawnej realizacji procesów jest przekazanie pracownikom procedur (lub opisów funkcji) oraz ich przeszkolenie.

Dokumentacja procesów

    Dokumentacje zorientowane procesowo poprawiają przejrzystość realizowanych zadań przypisanych pracownikom.
   Dokumentacja w rozumieniu normy powoduje integrację wymogów systemu jakości z procesami specyficznymi dla firmy. Obecnie firma sama może zdecydować, czy należy przygotować odpowiednią procedurę operacyjną.

Prametryzacja procesów

  Elementem, który odróżnia nowe spojrzenie na jakość od tradycyjnego "zapewnienia jakości" jest nacisk na pomiar procesów biznesowych oraz ich analizę. Parametryzacja procesów związana jest z określeniem dla każdego procesu:

   - strategicznych celów jakościowych,
   - wynikowych i wiodących mierników,
   - docelowych wartości mierników,
   - centralnych inicjatyw strategicznych.

     Parametryzacja powinna być prowadzona dla poszczególnych procesów w ramach opracowanej mapy procesów.
   W ramach procesowego zarządzania jakością określane są zatem cele, następnie mierniki i ich wartości docelowe dla procesów, zarządzanych przez właścicieli procesów.
   W dalszej kolejności, w ramach procesów określane są cele, mierniki i wartości docelowe dla procesów głównych (obszarowych niższego poziomu), a następnie elementarnych (na poziomie najniższym). W razie potrzeby i możliwości, zarządzanie procesami może być sprowadzone na poziom stanowisk organizacyjnych.

Pomiar i analiza

   Podstawą procesowego zarządzania jakością jest ciągły cykl planowania, usprawniania i kontroli mierników procesów. Monitorowanie wskaźników ma stanowić podstawę do podejmowania inicjatyw zmierzających do doskonalenia procesów.
   W związku z tym, na kolejnym etapie wdrażania procesowego zarządzania jakością powinno być opracowanie odpowiedniego systemu, który zapewni stały nadzór nad realizacją procesów. Na system ten powinno składać się:
a) zbieranie niezbędnych danych,
b) analiza danych,
c) podejmowanie inicjatyw zmierzających do ciągłego doskonalenia procesów.

   Do prowadzenia kompleksowej oceny mierników procesów idealnym narzędziem jest zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard). Pozwala ona uchwycić zależności pomiędzy poszczególnymi sferami funkcjonowania firmy: finansami, klientami, procesami i potencjałem, a zwłaszcza określić wpływ procesów na dwie pierwsze perspektywy. Mierniki identyfikowane w ramach BSC powinny dotyczyć każdego z poziomów hierarchii procesów biznesowych.

Doskonalenie procesów
    Opracowane w ramach poprzednich etapów prac modele procesów biznesowych wraz z systemem pomiaru, stanowią podstawę do podjęcia działań optymalizacyjnych. W ramach doskonalenia procesów stosować można generalnie dwie metody:
   - usprawnianie procesów,
-    reorganizację procesów (reenginering).

   Usprawnianie procesów prowadzi do modyfikacji stanu istniejącego, w wyniku której zwiększa się efektywność i wydajność procesu. Usprawnienie stosowane jest do racjonalizacji procesu w małym obszarze jego funkcjonowania lub zmiany tylko wybranych elementów procesu.

    Reorganizacja procesów prowadzi do radykalnej zmiany w realizacji procesu i co za tym idzie, jego efektywności. Reorganizacja ma zatem szerszy charakter i często związana jest z projektowaniem przebiegu procesu od początku na podstawie przyjętych założeń i wymagań klienta.

   Celem doskonalenia jest poprawa funkcjonowania istniejących procesów, zmierzająca do osiągnięcia co najmniej jednego z poniżej przedstawionych efektów:

   - skrócenia czasu trwania procesu,
   - obniżenia kosztów realizacji procesu,
   - poprawy efektów procesu,
   - uporządkowania i poprawienia przejrzystości procesu,
   - usankcjonowania bądź wyeliminowania czynności wykonywanych w sposób nieformalny,
    - weryfikacji i przywrócenia zgodności z obowiązującymi przepisami, prawem wszystkich elementów procesu.

   Narzędziem umożliwiającym zdobycie najbardziej wiarygodnych informacji z zakresu kosztów może być rachunek kosztów działań ABC. Wdrożenie rachunku ABC pozwala na ciągłe usprawnianie procesów z uwzględnieniem zmian zachodzących w sferze kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa.

   Działania w zakresie optymalizacji muszą zostać przypisane właściwym wykonawcom. Zwykle jest to grupa projektowa po przewodnictwem tzw. właściciela procesu czy też kierownika projektu.

   Procesowe zarządzanie jakością wyznacza nowe standardy w zakresie systemów jakości. Stałe doskonalenie procesów, w które włączona jest kadra zarządzająca, kierownictwo oraz wszyscy pracownicy na poszczególnych szczeblach procesowej orientacji firmy, prowadzi do ciągłej poprawy jakości oferowanych usług lub produktów. Jedyny konieczny warunek to zaangażowanie wszystkich pracowników firmy, realizujących poszczególne procesy biznesowe.
   Wprowadzenie procesowego zarządzania jakością musi zostać poprzedzone pojawieniem się w firmie orientacji na procesy. Firmy, które pragną zorientować się na procesy powinny:

   - określić i opisać (zmapować) swoje procesy,
   - wpoić wszystkim pracownikom przekonanie o ich znaczeniu,
   - wprowadzić mierniki procesów,
   - przejść do zarządzania procesami.

   Procesowe zarządzanie jakością jest niezbędnym warunkiem kreowania jakości, która tworzy się w procesach biznesowych i jest naturalna konsekwencją ich realizacji. Wynika z tego, że wszystkie jednostki w firmie muszą ze sobą współpracować, aby osiągnąć efekt końcowy, czyli sukces organizacji, w tym zadowolenie klienta.

Zarządzanie procesami.

Czym jest i jakie korzyści daje zarządzanie jakością

    Zarządzanie jakością jest częścią całościowego zarządzania. Zarządzanie jakością organizuje i kieruje środki służące do osiągnięcia celów oraz steruje tymi środkami. Inaczej rzecz ujmując ma ono przede wszystkim związek z określeniem polityki jakości (tzn. zamierzeń i celów jakości) i jej wdrożeniem.

   Dotychczasowe spostrzeżenia dowodzą, że powszechnie używane pojęcie jakości w znaczeniu potocznym, przyczyniło się do błędnego rozumienia tego pojęcia zarówno przez kierownictwo jak i pracowników przedsiębiorstw.
   Menedżerowie, odpowiedzialni przede wszystkim za wyniki ekonomiczne, upatrują w jakości główny czynnik umożliwiający osiąganie maksymalnych wyników (zysków).

   W działaniu każdego przedsiębiorstwa mamy do czynienia z czynnikami produkcji, takimi jak: ludzie, maszyny, materiały, metody, zarządzanie, i tylko za pośrednictwem odpowiedniej jakości tych elementów przedsiębiorstwo może osiągnąć zakładany zysk. Jeżeli pośród wymienionych elementów zabraknie właściwej jakości, na pewno pojawią się wady i niezgodności, a ostatecznie doprowadzi to do strat.
   Zarządzanie jakością oznacza tym samym, że kierownictwo przedsiębiorstwa, aby osiągnąć poprawę wyników ekonomicznych musi ograniczyć powstawanie wad (czyli brak właściwej jakości).
   Zarządzanie jakością jest więc procesem, który obejmuje wszystkie działania przedsiębiorstwa. Należy przy tym zauważyć, że najlepsze wyniki osiągają te przedsiębiorstwa, które zaangażują wszystkich pracowników na każdym stanowisku w procesie zarządzania.
   Powstawaniu wad można zapobiegać na każdym stanowisku pracy.

    Klienci poszukują dzisiaj produktów dobrych jakościowo, po niskiej cenie i to się z pewnością nie zmieni. Inne produkty i usługi nie mają szans na trafienie do nabywcy. Dlatego nie można dziś opierać strategii jedynie na wskaźnikach kosztów. Prawdziwym wyzwaniem dla kadry kierowniczej jest aspekt jakości, wokół którego porusza się cały biznes na świecie. Jakość dziś to również spełnienie oczekiwań klienta odnośnie cech, możliwość dostępu do towaru i usług w określonym czasie oraz koszty.
   W zarządzaniu jakością ważne jest poszukiwanie najlepszych metod prowadzących do oczekiwanych rezultatów, a więc kto może dany problem najlepiej rozwiązać, a nie kogo za dany problem winić!
 Zasady zarządzania jakością:

• Organizacja skupiająca się na kliencie - przychód w firmie zależy od spełniania wymagań klienta,
• Przywództwo - przywódcy muszą zapewnić spójność celów i kierunków rozwoju oraz stworzyć atmosferę w firmie, w której personel w pełni zaangażuje się w ich spełnienie,
• Zaangażowanie ludzi - ludzie są podstawą organizacji, ich zaangażowanie pozwala na pełne i efektywne wykorzystanie ich zdolności z korzyścią dla organizacji,
• Podejście bazujące na procesach - zakładany wynik może być osiągnięty bardziej efektywnie, gdy uwzględni się cały proces realizacji wyrobu wraz z procesami podrzędnymi (jeśli tego wymaga zakres wdrożenia systemu),
• Podejście systemowe - określenie i uporządkowanie wzajemnie zależnych procesów, zasobów, odpowiedzialności, zrozumienie współzależności i umiejętne zarządzanie nimi jest podstawą do zwiększenia skuteczności i efektywności działania organizacji,
• Ciągłe doskonalenie - wg normy ISO 9001 "ciągłe doskonalenie to część zarządzania jakością koncentrująca się na zwiększaniu zdolności do spełniania wymagań",
• Rzeczowe podejście do podejmowania decyzji - skuteczne decyzje opierają się na logicznej analizie posiadanych danych i informacji,
• Wzajemnie korzystna relacja z dostawcą - ustanowienie wzajemnie korzystnych relacji pomiędzy organizacją a ich dostawcami wzmacnia zdolność obu organizacji do pomnażania zysków.

   Zła jakość ma zdecydowany wpływ na wzrost względnych kosztów jednostkowych. Koszty braków, obróbki dodatkowej lub świadczeń w ramach gwarancji są znacznie wyższe niż koszty zapewnienia jakości. Oznacza to, że im wcześniej zorientujemy się na zapewnienie własciwej jakości w przedsiębiorstwie, tym większy wpływ będziemy mieli na powstające koszty.

   Zarządzanie jakością jest wtedy, gdy kierownictwo w swoim zarządzaniu uwzględnia perspektywę finansów przedsiębiorstwa (oczekiwania zarządzających), oczekiwania klientów, procesów realizowanych w firmie, zastosowanych zasobów (ludzkich i materialnych) oraz infrastrukturę i jakość zastosowanych rozwiązań informatycznych. Wokół tych pięciu elementów buduje się system zarządzania jakością.

Korzyści, jakie wynikają z zarządzania jakością można podzielić na trzy obszary:

1. Korzyści dla kierownictwa :
    - wsparcie dla planowania wydatków (możliwość przewidzenia), zmian organizacyjnych, restrukturyzacyjnych,
    - łatwość we wdrożeniu i potwierdzeniu określonego standardu świadczonych usług,
    - wzrost wiarygodności firmy dla inwestora, Klienta,
    - usprawnienie obiegu informacji w firmie,
    - ustanowienie jednolitych zasad funkcjonowania wewnątrz firmy.


2. Korzyści dla otoczenia :
   - rzetelne udowodnienie ponoszonych wydatków, wzrost wiarygodności dla społeczności lokalnej i właściciela,
   - możliwość współpracy i wymiany doświadczeń z zakresu sprawnego zarządzania z podobnymi jednostkami (benchmarking),
  - wzmocnienie budowania wizerunku firmy profesjonalnej i przyjaznej dla klienta,
  - podniesienie atrakcyjności dla potencjalnych inwestorów.

3. Korzyści dla pracownika:
    - określony standard postępowania,
    - jednoznacznie przydzielone odpowiedzialności i uprawnienia,
   - uświadomienie pracownikom ich miejsca w całej pracy organizacji,
   - klarowne określenie niezbędnych zasobów do wykonania pracy oraz jasne zdefiniowanie oczekiwanych efektów.

Zarządzanie procesami.

Zarządzanie jakością według normy ISO 9001

Przedsiębiorstwa zwykle stoją przed wyborem właściwych priorytetów. Muszą sprostać wyzwaniom konkurencji na światowym rynku, stawić czoła zmianom i niepewności, muszą się oprzeć na pewnych ogólnych strukturach, które umożliwią im działanie i dostarczą praktycznych rozwiązań, a jednocześnie zostawią miejsce dla wyobraźni.

Zadaniem współcześnie myślącego, kreatywnego przedsiębiorcy jest również stworzenie określonej kultury organizacyjnej firmy, która to na pierwszym miejscu stawia jakość produktów, usług, procesów, a także ludzi.

Szeroko pojęta jakość, obejmująca swoim zasięgiem wszystkie podsystemy przedsiębiorstwa, jest podstawowym warunkiem odniesienia sukcesu rynkowego, o którym zawsze pamięta dobry przedsiębiorca.

Obecnie wyzwaniem dla sfer gospodarczych, dla wszystkich przedsiębiorstw niezależnie od profilu prowadzonej działalności, staje się program kompleksowego zarządzania jakością, którego podstawowym fundamentem jest międzynarodowa norma ISO 9001.

Przez przedsiębiorstwa na całym świecie przetacza się fala ideologii zarządzania przez jakość, a norma ISO 9001 stała się niemal magicznym znakiem związków ze światowymi standardami. Dążenie do wdrożenia systemu zarządzania przez jakość stało się zasadą powszechnie stosowaną przez firmy na całym świecie, gdyż może im zapewnić przyszłość.

ISO 9001 jest jednym z znaczących programów jakości wkraczających na międzynarodową scenę biznesu. Koncentrują się na trzech podstawowych aspektach: wdrożeniu sterowania jakością, odpowiedniego udokumentowania procesów zachodzących w organizacji oraz zapewnieniu, że nacisk na właściwą jakość stosowany jest przez każdego w organizacji.

Chociaż norma ISO 9001 nie kładzie nacisku na kluczowe elementy biznesu, to jednak podstawowa ich filozofia dotyczy poprawy funkcjonowania organizacji poprzez usprawnienie procesów zarządzania firmą.

Jest środkiem, który umożliwia przedsiębiorstwom udowodnienie, że robią to, co deklarują - a deklarują to, co im "dyktuje" klient. To właśnie zrozumienie wymagań klientów jest kluczem do jakości.

Można powiedzieć, że ISO stało się wspólnym zrozumieniem wspólnego celu - powszechnej jakości, a wejście na drogę ISO stwarza warunki do podjęcia szeroko zakrojonych działań projakościowych, które po pełnym rozwinięciu i zintegrowaniu dadzą mierzalne efekty, niejednokrotnie przekraczające oczekiwania.

Zarządzanie procesami.